IT ist längst zu einem zentralen Element der Modernisierung des öffentlichen Sektors geworden. Eine gängige Maxime sagt: „IT follows business“ – die IT sollte den Prozessen und der Gesamtstrategie folgen. In der Praxis werden häufig gerade in IT-Lösungen große Hoffnungen auf Veränderung bestehender Strukturen, Abläufe und Verhaltensweisen gesteckt. Vorkonfigurierte und kaum angepasste Finanz- und Personalsysteme werden zur Referenz für die Reorganisation – Business follows IT. Als ein weiteres Paradox muss dabei erscheinen, dass der IT in Behörden häufig eine eher nachrangige Funktion zukommt. IT-Leiter sind selten auf der Abteilungsleiterstufe zu finden. Wenige Behörden haben einen hochrangigen CIO.

Angesichts dieses Kontexts bleiben viele Potenziale ungenutzt. Darüber hinaus spielt allerdings auch ein straffes und umfassendes Projektmanagement eine zentrale Rolle. Damit ist weniger das operative Management von Zeitplänen und Ampellichter-Statusberichten gemeint. Es geht um eine Ausplanung und Durchführung von IT-Großprogrammen, mit der die strategischen Ziele erreicht und Veränderungen in der Organisation effektiv bewirkt werden. Aus unserer Projekterfahrung lassen sich dabei sieben zentrale Handlungsfelder identifizieren, die zu beachten sind.

Dabei handelt es sich nicht um ein präskriptives Vorgehen, sondern vielmehr um eine Art „Checkliste“. Sie dient dazu herauszufinden, ob die Projektplanung und -umsetzung alle relevanten Aspekte umgreift. Zugleich soll sie Anregungen dafür geben, Ziele und Akzentsetzungen für das jeweilige Vorhaben zu entwickeln.

Zielformulierung
Eine erfolgreiche IT-Strategie erfordert zu Beginn bei Entscheidungsträgern und Beteiligten Bewusstsein über die zu verfolgenden Ziele. Aus einer Vielzahl an Möglichkeiten müssen Ziele ausgewählt, priorisiert und in einen Zusammenhang gebracht werden. Wichtig ist es dabei ein Verfahren zu entwickeln, das es erlaubt, den Zielerreichungsgrad zu messen.

Festlegung der langfristigen Perspektive
Eine langfristig angelegte Perspektive stellt eine wichtige Voraussetzung dar, um die Potenziale der modernen Informationstechnologie vollständig auszuschöpfen. Hierbei werden nicht nur die Auswirkungen der IT auf die Organisationsentwicklung berücksichtigt, sondern es wird die Einbettung des Programms in die Organisationsentwicklung der Behörde angestrebt, um IT und Organisationsentwicklung zu verbinden.

Auswahl der Strategie zur Kostenreduzierung
Entscheidungsträger und Programmentwickler müssen aus dem Gesamtpool an Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung die Optionen im Hinblick auf einen möglichst effizienten Mitteleinsatz auswählen. Die Umsetzung erfolgt dabei unter Berücksichtigung politischer Rahmenvorgaben.

Auswahl der geeigneten Form der Leistungserbringung
Eine zentrale Herausforderung von IT-Modernisierungsprojekten stellt die Entscheidung bezüglich der Wertschöpfungs- und Leistungstiefe dar. Die Projekterfahrung von Booz & Company zeigt, dass sich in der Regel auch sehr spezifische Geschäftsprozesse durch Anpassung von Standardsoftware abbilden lassen. Hierdurch ist der Einsatz von individuell entwickelter Software nur in seltenen Fällen erforderlich. Eine gemeinsame Beschaffung bei Infrastruktur und Hardware ermöglicht die Realisierung von Synergien. Weitere Möglichkeiten zur Erreichung von Kosten- und Qualitätszielen bilden neue Geschäftsmodelle wie das „Contracting out“ und „Outsourcing“. Auch Private-Public-Partnerships (PPP) erfreuen sich im Markt für IT-Leistungen zunehmender Beliebtheit. Sie bieten die Möglichkeit einer risikooptimalen und nachhaltigen Gestaltung des Anwendungsbetriebes mit Kostenvorteilen gegenüber einem dauerhaften Beratereinsatz. Zudem können qualifizierte Mitarbeiter durch attraktive Rahmenbedingungen langfristig gebunden werden. Auf diese Weise wird einer weiteren Schwachstelle im öffentlichen Sektor entgegengewirkt: Dem Mangel an qualifiziertem IT-Personal aufgrund geringerer Verdienstmöglichkeiten im Vergleich zur Privatwirtschaft. Den deutlichsten Vorteil erzielen PPP, wenn es über die Betriebsführung zu einer institutionellen Einbindung des privaten Partners kommt. Um möglichen Risiken vorzubeugen, sind jedoch klare Vertragsbeziehungen erforderlich.

Strategie mit Blick für das Ganze
Nicht selten zerlegt der öffentliche Sektor IT-Modernisierungsprojekte in viele kleine Einzelteile bis keine Gesamtstrategie mehr erkennbar ist. Für den Umsetzungserfolg ist aber eine gesamthafte Strategie von zentraler Bedeutung, die sich dabei nicht auf Einzelfragen beschränkt, sondern fachliche und strukturelle Rahmenbedingungen einbezieht. Hierzu muss die IT-Strategie vier Kerndimensionen in ihren wechselseitigen Gesamtzusammenhängen betrachten und behandeln:

> IT-Landschaft und Verfahren: Hierunter ist die Analyse der Ist-Prozesse und die Modellierung der Soll-Prozesse anzusiedeln. Durch die Übersicht über die Kerngeschäftsprozesse sowie die Unterteilung in einrichtungsinterne und übergreifende Prozesse kann der Handlungsbedarf im IT-Bereich zur konkreten Unterstützung der Prozesse abgeleitet werden. Zur Vermeidung von Redundanzen und Inkompatibilitäten sollte sich die IT an der Definition klarer Architekturprinzipien und Standards ausrichten.

> Infrastruktur und Technologie: Die Bestandsaufnahme der bestehenden IT-Kapazitäten ermöglicht die Identifikation von Schwachstellen, Lücken und Redundanzen, über- oder unterdimensionierten Kapazitäten sowie die Realisierung von Synergiepotenzialen.

> Ein häufiges Problem bei IT-Projekten stellt die anfängliche Unterschätzung der Anforderungen an Organisation und Personal dar. Bei der Gliederung der zukünftigen IT-Organisation ist der Grad der Zentralisierung bzw. der dezentralen Leistungserbringung festzulegen und Steuerungsmechanismen sind zu definieren. Um qualifiziertes Personal längerfristig zu halten, spielt deren Qualifizierung bei der Konzeption der IT-Strategie eine zentrale Rolle. Aber auch ein Wissensaufbau und ein aktives Change Management sind wichtig, um Prozessunsicherheiten, hohe Fehlerquoten und Abwehrreaktionen zu vermeiden.

> Steuerung und Prozesse: Für die Umsetzungssteuerung ist eine effektive IT-Governance erforderlich. Diese umfasst Steuerungs- und Kontrollmechanismen, welche es erlauben, die Bereitstellung und Weiterentwicklung der IT einrichtungsübergreifend und im Einklang mit der übergeordneten Strategie auszugestalten. Hierzu gehört auch die Definition der Rollen und Verantwortlichkeiten und die Messung der Performance. Für die Umsetzung des Gesamtprogramms empfiehlt sich ein klares Vorgehensmodell. Eine zentrale Rolle spielt das Programmbüro, welches von der Konzeption beginnend die Umsetzung aktiv steuert und nicht nur Fortschrittscontrolling betreibt, sondern auch den inhaltlichen Sachverstand und das Mandat besitzt, in Einzelprojekten unterstützend oder problemlösend einzugreifen.

Durch die Bottom-up-Analyse der IT-Landschaft und Verfahren sowie der Infrastruktur und Technologie erfolgt die Definition des Zielprojektportfolios für das Migrationsprogramm durch die Soll-Prozessmodellierung und die Überführung in den Bebauungsplan. Die Top-down-Validierung bei den Kerndimensionen Organisation und Personal sowie Steuerung und Prozesse ermöglicht die Berücksichtigung von Variablen und Risiken.

Realistische Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
Schon von Beginn an ist es wichtig, verschiedene Optionen kaufmännisch abzuwägen. Die Messung des Erfolgs der IT-Strategie aus einzelwirtschaftlicher Sicht soll unter Berücksichtigung etwaiger Anforderungen und Vorgaben an Behörden und Organisationen erfolgen.

Konsistente Planung und Management
Der letzte Schritt im Programm-Design besteht in der Erstellung eines Projektplanes für die IT-Strukturierung, welcher die Umsetzungsplanung zusammenfasst. Bestandteile sind die Module Exploration, Konzeption (Erfassung des Ist-Zustandes der IT-Landschaft, der sich zusammensetzt aus der Identifizierung der Kernprozesse, der eingehenden Ist-Analyse der IT-Kapazität und der Organisationsanalyse, deren Gegenstand das Personal und die Steuerung sind), Strategieentwicklung (Definition Strategierahmen und IT-Bebauungsplan) sowie Migrationsplanung und Umsetzung. Begleitend wirkt die Projektkoordination und -kommunikation, ergänzt durch die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung.


Für weitere Ausführungen zum Thema:
Bernnat/Zink/Thomé: IT-Programme im öffentlichen Sektor. Transformation statt Baustellendschungel.