Unternehmerische Schlüsselrolle
Krankenhäuser müssen heute wirtschaftlich arbeiten, also ökonomisch effizient handeln, wenn sie im regionalen und nationalen Wettbewerb bestehen wollen; den Personaleinsatz und das gesamte Instrumentarium so einsetzen, dass größtmöglicher Erfolg zu Buche schlägt – bei gleichzeitig anspruchsvollster und verantwortungsvoller medizinischer Betreuung der Patienten. Dem Personalmanagementbereich fällt dabei eine Schlüsselrolle zu. Er fungiert gleichermaßen als „Business Partner“, „Change Agent“, „Administrativer Experte“ und „Mitarbeiter-Coach“:

> Als „Business Partner“ unterstützt sie die Unternehmensstrategie durch begleitendes Human Resources Management und legt für die künftige Strategie eine angemessene Organisationsstruktur fest.
> Der „Change Agent“ stellt die Kapazitäten für die Veränderungen sicher, treibt die Veränderungen voran und stellt sich zeitgerecht darauf ein.
> Der „Administrative Experte“ legt die professionellen Methoden der Personalauswahl, -entwicklung, -beurteilung, -entlohnung und -beförderung fest. Er sorgt für eine effiziente Infrastruktur und einen reibungslosen Prozessablauf.
> Der „Mitarbeiter-Coach“ bereitet die Menschen im Krankenhaus auf die künftigen Anforderungen vor. Dabei berücksichtigt er die Interessen der Mitarbeiter und trägt dadurch zu einer steigenden Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit bei. Er fungiert als Anwalt der Beschäftigten.

Dieser Aufgabenvielfalt gerecht zu werden, bedarf permanenter Anstrengung. So mancher Spagat will gemeistert sein – zwischen Krankenhausführung und Belegschaft und immer wieder auch zwischen Baum und Borke. Der Personaler ist Beichtvater und Dompteur, Entwickler und Weichensteller, Bremser und Erfüllungsgehilfe, Brückenbauer, Konzertmeister für den „Wohlklang“ des Unternehmens und Human Architect gleichzeitig. Aber passt das überhaupt zusammen? Oder sind Personaler heute vielfach überfordert?

Kein gutes Image
Zumindest offenbart die „HR-Studie 2009“ der Fachhochschule Koblenz und der YouGovPsychonomics AG, die das Image der Personaler deutscher Unternehmen – nicht speziell deutscher Krankenhäuser – untersucht haben, dass deren Zielgruppen (Mitarbeiter und Führungskräfte) den Personalern bezüglich ihrer Rolle als Business Partner und Change Agent keine guten Noten geben. Und nur ein Drittel der Befragten schätzt sie als Mitarbeiterhelfer und Coach. Lediglich die Rolle als Administrativer Experte wird von 61 Prozent positiv beurteilt. Nur 37 Prozent aller Befragten stimmten zu, dass die Dienstleistungen der Personaler tatsächlich den Bedarf der Abteilung treffen, und nur 34 Prozent sagten, dass HR die Bedürfnisse der Mitarbeiter auch wirklich kenne. Unstrittig ist, dass Mitarbeiter signifikant weniger engagiert arbeiten, wenn ihre Bedürfnisse durch HR nicht erkannt und aufgegriffen werden.

Selbst wenn diese Zahlen in deutschen Krankenhäusern einige Prozentpunkte besser ausfallen sollten, gibt es deutlichen Optimierungsbedarf.

Festigkeit des Teams
Für die möglichst reibungslose Bewältigung seines Mammutprogramms braucht das Personalerteam innere Stabilität, Verlässlichkeit und Vertrauen, fest geerdete Souveränität, eine klare Zielsetzung und Selbstverpflichtung sowie bewusste Stressbewältigung. Gemeinsames zielgerichtetes Denken und der Mut zur Konfrontation sind unverzichtbare Voraussetzung dafür, als interner Dienstleister alle Energien in das Gelingen der Klinikkommunikation fließen lassen zu können. Nur starke Einzelpersönlichkeiten, die neben ihren individuellen Kompetenzen ihre Alltagskraft aus der Festigkeit des Teams beziehen, sind gelegentlichen Zerreißproben gewachsen. Die Effizienz der Personaler hängt stark von ihrer eigenen Identifikation mit dem Krankenhaus, ihren Aufgaben und ihrem Engagement ab.

Eigenlob stinkt nicht
Anerkennung und Lob fallen dann leicht, wenn auch Eigenlob „gestattet“ ist. Wer seine eigene Leistung nicht wertschätzt, kann auch anderen nur schwer wohlmeinende, ehrliche Anerkennung aussprechen. Lob soll authentisch, nicht taktisch sein. Wo taktisches Verhalten dominiert, lässt sich Vertrauen nicht aufbauen. Die vermeintliche Sorge vieler Führungskräfte, zu viel Lob wäre kontraproduktiv, entpuppt sich meist als Ausrede für den eigenen Anerkennungsgeiz.

Leistung darf nicht als selbstverständlich empfunden werden, nur weil der Mitarbeiter dafür bezahlt wird. Vorgesetzte und Personaler sind auch und gerade für die Motivation ihrer Teams zuständig. Denn Entlohnung allein führt nicht zu dauerhaftem Engagement.

Wer im Krankenhaus Leistung erbringt, kann auch regelmäßig die Erfolgsfrüchte ernten. Wirklich schmackhaft werden sie erst durch eigene und fremde Wertschätzung. Sie ist nicht verzichtbar, denn Menschen wollen anerkannt, also wahrgenommen werden. Erst ein Lob löst tiefe innere Genugtuung und Freude aus. Nur auf dieser Basis lässt sich der eigene Erfolg genießen. In diesem einfachen Kreislauf entsteht neue Motivation, mit der das nächste Projekt kraftvoll angegangen werden kann.

Ohne Vorwürfe
Über konstruktive Kommunikation wird viel geredet, aber was ist das eigentlich? Wer im Gespräch Angst verbreitet, kommuniziert nicht konstruktiv, denn Angst macht flügellahm. Wer seinem Mitarbeiter oder Kollegen regelmäßig Vorhaltungen und Vorwürfe macht, blockiert eine Ziel führende Diskussion, die Einsicht und Abhilfe schaffen könnte. Wer im Austausch der Argumente vor allem gewinnen will, hinterlässt Verlierer – oder wird selber zum Looser. Wer hingegen statt eines Vorwurfs aus der eigenen Bedürfnislage heraus diskutiert und argumentiert, vermeidet den Konflikt und einen möglichen Gesichtsverlust seines Gegenübers. Die Psychologen sprechen in diesem Kontext von ICH- Botschaften. Diese vermeiden den in eine DU-Botschaft gekleideten Vorwurf. Vorwürfe führen automatisch zur Rechtfertigung, zur Verteidigung und Gegenattacke, also zum handfesten, wenig konstruktiven Streit. So sind Konflikte programmiert.

Angstfreie Räume schaffen
Was Menschen in der Arbeitswelt wie auch im Privatleben als Stress bezeichnen, ist nichts anderes als die Reaktion des Körpers auf die eigenen Gedanken. Denken sich Mitarbeiter wie Führungskräfte in Sorge- und Angstsituationen hinein, reagiert der Körper mit chemischen Reaktionen im Kopf und anschließend mit physischen Warnsignalen: Feuchte Hände, Herzrasen, Kopfschmerzen und Migräne, Hautauschlag oder Nervosität sind die Folge. Bei anhaltendem Druck können (Ausfall-)Erscheinungen wie Tinnitus, Burn-out oder Infarkt auftreten.

Der Körper reagiert auf die Vorgänge im Kopf. Hier sitzt der Schlüssel, denn es geht bei der sogenannten Stressbewältigung im Kern um eine bewusste Veränderung des eigenen Denkens: Raus aus der Sorgen- und Angstfalle! Bleibt man gedanklich in der Angst stecken, wird es eng. Mentale Präsenz hilft dabei, sich von zukunfts- oder vergangenheitsorientierten Angstgedanken zu lösen und stattdessen jetzt über angemessene Lösungsmöglichkeiten nachzudenken. Angst entsteht immer dann, wenn sich Menschen an das vergangene Unglück erinnern oder das künftige Missgeschick vorwegnehmen. Wer sich gedanklich immer wieder in die Gegenwart begibt, bewegt sich im angstfreien Raum. Damit fallen auch die körperlichen Stresssymptome weg.

Angstfreie Räume im Krankenhaus und im Team entstehen zu lassen, ist eine der vordringlichsten Führungsaufgaben.

Die Sinne schärfen
Die Qualität der Kommunikation mit anderen Menschen hängt sehr stark von der gegenseitigen Wahrnehmung ab. Ob Mitarbeiter oder Vorgesetzte, Kunden und Verhandlungspartner, Aufsichts- oder Betriebsrat, Kolleginnen oder Kollegen – nur wenn sich Menschen in ihrer individuellen Wesens- und Denkensart wahrnehmen, ist zielgerichtete Kommunikation möglich; nur dann kann ein fruchtbarer und wahrhaftiger Dialog in gegenseitigem Respekt zustande kommen. Nur wenn sich Führungskräfte und Mitarbeiter im Klinikalltag auf Beziehungen einlassen, sind im Krankenhaus tragende Konsensergebnisse möglich. Oft kommt eine Verständigung nicht zustande, weil beide Seiten aneinander vorbei reden. Wer nur sich selber im Blick hat, verliert sein Gegenüber schnell aus den Augen. Wer hingegen in Verhandlungen, Diskussionen oder Streitgesprächen den Gesprächspartner in seinen Reaktionen und Verhaltensnuancen bewusst wahrnimmt, fühlt den Pulsschlag des anderen.

Die Fähigkeit, sich selber und andere besser wahrzunehmen, lässt sich üben.

Gute Eigenwahrnehmung
Im täglichen Arbeitsprozess ist es von besonderer Bedeutung, die Führungskräfte und Mitarbeiter im Krankenhaus möglichst differenziert wahrzunehmen, um Potenziale, Hemmnisse, Barrieren, Wünsche und Ängste erfassen zu können. Je individueller der Kontakt mit Mitarbeitern möglich ist, desto eher können die Personaler der jeweiligen Persönlichkeit und speziellen Situationen gerecht werden.

Differenzierte und vorbehaltlose Fremdwahrnehmung setzt feine Eigenwahrnehmung voraus. Geht der Einzelne mit sich selbst bewusst um und bewegt sich entsprechend im Team, wird die aktive Gestaltung tragender Kontakte und Beziehungen untereinander leichter.