Die Aufgabe

Im ersten Moment scheint es, dass Logistikprozesse im Krankenhaus wenig zur Patientenzufriedenheit beitragen. Jedoch spielt die Leistungsfähigkeit der Ver- und Entsorgungsprozesse eine immer größere Rolle hinsichtlich des Service- und Qualitätsempfindens bei Patienten und Personal und damit auch in Bezug auf die Position des Klinikums am Markt.

Ein deutsches Universitätsklinikum hatte bereits erste Maßnahmen zur Effizienzsteigerung in der Logistik ergriffen, u. a. die Zentralisierung von Lager und Apotheke in einem Logistikzentrum. Allerdings wurde die übrige Logistikorganisation und wurden die Schnittstellen bisher nicht den neuen Herausforderungen angepasst.

Hier bestand Handlungsbedarf aufgrund von Defiziten im Logistikprozess in Bezug auf Standardisierung, Transparenz von Leistungen, Servicegrad und Schnittstellenorganisation, die im Zuge der Umstrukturierung behoben werden sollten. Kurzum galt es den Spagat zu schaffen, einerseits die Leistungen in Menge und Qualität zu erhöhen und anderseits die Kosten zu reduzieren.

Die Lösung

Auf Basis eines standardisierten Logistik-Screenings konnte die GÖK schnell Stärken und Schwächen identifizieren und im Benchmark zu Best-Practice-Lösungen Handlungsfelder aufzeigen. Die Ergebnisse des Screenings wurden im Rahmen einer Großgruppenkonferenz mit allen relevanten Berufsgruppen des Uniklinikums diskutiert. Durch diese frühzeitige Einbindung konnten zwei Ziele erreicht werden: Zum einen wurden die aufgezeigten Handlungsfelder konkretisiert und priorisiert. Und zum anderen wurde die Identifizierung mit den gemeinsam erarbeiteten Optimierungsmaßnahmen deutlich erhöht.

Die Implementierung einer Logistik-Steuerungsgruppe gewährleistete den regen Austausch während des Projektes und stellt die Nachhaltigkeit der Ergebnisse und Entscheidungen auch über die Projektlaufzeit hinaus sicher.

Für die Umsetzung hat sich ein zweistufiges Vorgehen bewährt: In der Pilotphase werden kurzfristig spürbare Prozessverbesserungen (Quick Wins) durchgeführt. Das förderte die Akzeptanz des Projektes. Parallel wurden für komplexere Verfahren wie z. B. die Einführung einer IT-gestützten Sendungsverfolgung für Proben, kurze Pilotprojekte durchgeführt, in denen die Funktionalität und mögliche Risiken der Neuerungen von den Anwendern getestet wurden. In der anschließenden Roll-Out-Phase erfolgt die Übertragung der Ergebnisse aus der erfolgreichen Pilotphase auf alle anderen Bereiche.

Neben der Optimierung der Logistikprozesse galt es, eine schlagkräftige und zugleich wirtschaftliche Logistikorganisation zu finden. Dazu wurden unterschiedliche Organisationsvarianten (Business-Cases) durch das GÖK-Team konzipiert und wirtschaftlich bewertet. Die umfassende Berücksichtigung der rechtlichen Grundlagen hinsichtlich der Tarifbindung und den Bezugnahmeklauseln in den Mitarbeiterverträgen stellte dabei eine besondere Herausforderung dar.

Das Ergebnis

Die Umsetzung der Prozess- und Organisationsanpassungen verbessern die Wirtschaftlichkeit des Klinikums um knapp eine Million Euro pro Jahr und das trotz steigendem Transportaufkommens und verbesserter Qualität. Diese Qualitätsziele wurden in einer Dienstgütevereinbarung (Service-Level- Agreement) zwischen der Logistik und den klinischen Bereichen festgelegt und führten schon nach kurzer Zeit zu einer deutlich höheren Serviceorientierung der Mitarbeiter. Die neue minutengenaue Touren- und Einsatzplanung legt Standardwege und -zeiten fest, die trotz einer künftigen Erhöhung des Transportvolumens die Verbesserung von Termintreue und Verfügbarkeit ermöglicht.

Der komplementäre Beratungsansatz aus Strategie- und Prozessberatung kombiniert mit Changemanagement hat sich auch in diesem Projekt bewährt und wesentlich zum Projekterfolg beigetragen. Durch die Unterstützung der GÖK wurden bereits während der Projektlaufzeit wesentliche Verbesserungen erzielt. Der zum Teil noch ausstehende Roll-Out wird weitere signifikante Leistungs- und Qualitätsverbesserungen bewirken.